L’allocution récente de Pete Hegseth à Washington, appuyée par un mémo interne, a destination des grands industriels du Pentagone, place la vitesse, l’investissement privé et la concurrence au cœur d’une refonte du système d’acquisition. En visant des contrats plus longs conditionnés à la livraison, l’achat prioritaire de solutions commerciales « à 85 % » et la création de directeurs d’acquisition de portefeuille, le Pentagone entend rompre avec l’ère des délais et des surcoûts. Mais cette bascule intervient alors que les prix des armements ont explosé depuis 1970 et que la base industrielle peine à monter en cadence face à la Chine.

Cet agenda soulève une tension centrale pour la puissance militaire américaine. Il s’agit de récupérer de l’efficacité sans créer de nouvelles vulnérabilités stratégiques, qu’il s’agisse de la perte de contrôle public, d’une dégradation des performances opérationnelles ou d’une dépendance accrue à quelques fournisseurs. L’enjeu, désormais, consiste à tirer parti des gains d’agilité que promet la réforme, tout en garantissant une pluralité de sources, un pilotage robuste des exigences et un calendrier crédible pour la livraison de capacités concrètes.

Inflation des coûts et loi d’Augustine, un fardeau pour la réforme acquisitions

Dès l’origine, l’initiative de Pete Hegseth se heurte à un héritage coûteux et documenté depuis des décennies par des données convergentes. Les prix des armements occidentaux ont été multipliés par cinq en valeur constante depuis 1970, alors que le budget du Pentagone a atteint 877 milliards de dollars en 2022, contre 83 milliards en 1970, en pleine guerre du Vietnam. La « loi d’Augustine » formulée en 1978 par Norman R. Augustine illustre ce biais technologique, avec un chasseur F-22 facturé 150 millions de dollars en 2010, soit 178 millions en 2020. Comme nous l’avons rappelé dans un article d’août 2024, la hausse de 400 à 500 % affecte toute la gamme, du char Abrams au porte-avions Ford.

Cette inflation ne se limite pas à l’aérien. Les frégates de lutte anti-sous-marine américaines coûtent autour d’un milliard de dollars par unité, là où les Knox des années 1970 valaient 31 millions de dollars, soit 207 millions en 2020, en dollar constant. Le différentiel d’échelle est encore plus net pour les porte-avions, avec des Kitty Hawk à l’équivalent de 2 milliards contre 12 à 13 milliards pour une unité de classe Ford. Il en résulte une contraction structurelle des formats, des flottes d’avions et de chars aux composantes navales. Cette contraction réduit la résilience opérationnelle et accroît la vulnérabilité face à des adversaires capables de produire massivement.

Ce phénomène n’est pas uniforme selon les pays, ce qui éclaire le défi américain. La Russie a maintenu des prix unitaires stables en dollar constant pour ses chars, entre 2 et 3,5 millions pour T-72, T-80, T-90 et T-90M sur cinquante ans. Les avions russes de référence ont suivi une trajectoire comparable, entre 20 et 30 millions pour Su-22, Su-27, Su-30 et Su-35. La hausse occidentale s’explique par la montée en gamme et par une anticipation budgétaire adossée à la croissance du PIB, qui a autorisé des exigences croissantes. La réforme actuelle se veut une réponse à cette dérive, en réencastrant performance, coûts et délais.

Enfin, cette dynamique nourrit un cercle vicieux qui pèse sur la compétitivité industrielle. La hausse des coûts a réduit les productions en série, ce qui renchérit encore la base technologique et la maintenance. Dans le même temps, les exigences de certification se sont complexifiées, rallongeant les délais entre la définition du besoin et la mise en service. Les armées ont privilégié l’augmentation des performances unitaires au détriment de la masse, ce qui a fragilisé la dissuasion conventionnelle. La correction proposée par Hegseth devra donc inverser ces causalités, sous peine de n’être qu’une parenthèse dans une trajectoire lourde. 

Délais, cadences et effets de structure : l’état des lieux chiffré et technique

Les difficultés actuelles se lisent dans les programmes navals, où les retards s’accumulent alors que les menaces s’accélèrent. La classe Constellation, qui devait livrer une frégate de lutte anti-sous-marine rapidement, affiche cinq ans de retard sur son calendrier prévisionnel, avec seulement 10 % de progression en deux ans sur l’USS Constellation. Le socle « sur étagère » de la FREMM italienne, initialement prévu à 85 %, n’en représenterait plus que 15 % selon les audits. Le sujet avait été détaillé ici-même en avril 2025, avec l’alerte d’élus évoquant l’option d’un changement de cap.

Cette stagnation contraste avec la cadence documentée en Asie, où le rival principal multiplie les livraisons d’escorteurs. La marine chinoise met en service six à huit unités océaniques par an, avec la Type 054B déjà admise début 2025 après un cycle court de construction. La comparaison des trajectoires renvoie au « tempo technologique chinois » qui s’accélère sur l’aéronaval, l’anti‑balistique et les drones de combat. Comme l’a souligné un article de septembre 2025, plusieurs révélateurs récents, du J‑50 au Type‑100, visent à imposer un agenda à Washington, et non plus à suivre.

Ces écarts de cadence révèlent trois fragilités qui expliquent la réforme. La sur‑spécification dégrade les trajectoires de coût et de délais, comme l’a montré l’ajout tardif de sous‑systèmes lourds sur la Constellation. La culture de conformité multiplie les validations, alors que les chefs de programme tournent trop rapidement pour imposer une vision. Enfin, la base industrielle se concentre sur quelques maîtres d’œuvre avec des chaînes moins résilientes, ce qui renforce les cycles d’arrêt et reprise. Ce triptyque explique l’insistance nouvelle sur l’itération commerciale et la responsabilité individualisée au sein des portefeuilles.

Au-delà de l’écart de tempo, c’est l’horizon de masse qui s’éloigne si rien ne change. Une flotte qui progresse de six à huit escorteurs par an rattrape rapidement un compétiteur qui peine à livrer un destroyer par an. L’équation budgétaire ne peut compenser des écarts de production en série sur plusieurs années, d’autant que l’inflation des coûts unitaires continue. Pour éviter l’effet « Domodedovo 2.0 » décrit dans l’article cité précédemment, la bascule vers la vitesse mesurée devient le paramètre central. C’est à ce défi que les mesures portées par Hegseth prétendent répondre, en articulant pilotage, concurrence et investissement. 

PAE, fin du JCIDS et solutions commerciales : l’architecture de la réforme Hegseth

La réforme annoncée vise un passage d’un système d’acquisition centré sur les programmes à un pilotage par portefeuilles. Le Pentagone propose de remplacer les Program Executive Offices par des directeurs d’acquisition de portefeuille (PAE), responsables d’axes interconnectés avec une capacité de réallocation interne des ressources. Les PAE auront des mandats de quatre ans, avec rémunération liée aux délais de livraison, à la concurrence et aux résultats de mission. Le plan s’inscrit dans la création d’un « Système d’acquisition pour le combat » orienté vers la vitesse et l’interarmées, détaillé par Defense News en novembre 2025.

Sur le volet des exigences, Hegseth a acté la fin du Joint Capabilities Integration and Development System (JCIDS), jugé trop lent et déconnecté du terrain. Le Joint Requirements Oversight Council transformera sa mission vers l’identification des problèmes opérationnels prioritaires. Trois dispositifs sont annoncés pour fluidifier l’ensemble. Un Requirements and Resourcing Alignment Board, coprésidé par le Vice‑président des chefs d’état‑major et le Secrétaire adjoint à la Défense, alignera besoins et budgets. Une Mission Engineering and Integration Activity réunira pouvoirs publics, industriels et laboratoires pour expérimenter tôt. Une Joint Acceleration Reserve financera les projets prometteurs.

Le cadrage contractuel évolue aussi, avec une préférence explicite pour les méthodes commerciales et les autorités transactionnelles autres (OTA), plutôt que les Federal Acquisition Regulations. Le Pentagone achètera des « solutions à 85 % » pour itérer rapidement jusqu’à 100 %, avec des pénalités ou incitations liées aux délais. Le mémo exige de « maintenir au moins deux sources qualifiées pour les contenus critiques » afin d’éviter les verrouillages. Des tableaux de bord d’évaluation par portefeuilles mesureront délais, coûts, performances et part de contenu dual ou commercial. Un déplacement de la Defense Security Cooperation Agency vers l’acquisition est également annoncé.

La séquence est politique autant que technique. Hegseth crédite le soutien du Congrès, avec Mike Rogers et Roger Wicker qui veulent intégrer ces priorités à la loi d’autorisation 2026. L’administration mise sur des contrats plus longs pour donner de la visibilité à l’investissement privé. Les maîtres d’œuvre sont appelés à engager leurs fonds propres, notamment sur la chaîne de sous‑traitants. Dans ce cadre, l’allocution de Hegseth formule l’ambition sans ambiguïté : « Ce n’est pas un discours. C’est le début d’un assaut inlassable pour changer la manière dont nous travaillons, et dont la bureaucratie répond. » Une exigence de cohérence s’impose donc à court terme. 

Vitesse, concurrence, investissements privés : les bénéfices attendus et mesurables

Les bénéfices recherchés sont explicites, avec des jalons chiffrés qui rompent avec les cycles actuels. Pour des projets définis, le Pentagone vise des livraisons en un an, là où trois à huit ans étaient la norme. La concurrence doit passer d’un oligopole de maîtres d’œuvre à un mix où des fournisseurs dynamiques montent en cadence à un « rythme commercial ». L’exécutif veut accorder « des contrats plus gros et plus longs » aux systèmes éprouvés, pour sécuriser l’investissement industriel. Le message associe vitesse et volume aux impératifs de dissuasion, que la présidence de l’AIA résume par une priorité aux résultats.

L’attractivité pour les capitaux privés dépendra de deux éléments, au cœur des annonces. D’une part, la visibilité pluriannuelle remplacera les commandes au coup par coup, avec des plans de montée en série plus lisibles et des portefeuilles stabilisés. D’autre part, les indicateurs de performance axés sur les délais et la capacité opérationnelle rassureront des investisseurs encore prudents. Le département soutient la profitabilité dès lors que le risque industriel est assumé par les entreprises. Selon Defense News, la culture visée repose sur des risques calculés, arbitrés par des dirigeants responsabilisés et appuyés par des contrats flexibles.

La préférence annoncée pour les solutions duales s’inscrit dans une mutation plus large déjà visible. Aux États‑Unis, l’irruption d’acteurs centrés sur l’IA, la robotique et la fabrication additive renouvelle la base productive et compresse les coûts. Des cas comme Palantir pour l’analyse, Anduril pour les effecteurs aériens, ou Istari pour la certification numérique, ont ouvert la voie à des cycles itératifs rapides. Ce mouvement a été analysé comme une révolution high‑tech à bas prix, avec des promesses de capacité pour des ordres de grandeur inférieurs aux systèmes traditionnels.

Le couplage des deux dynamiques, réforme et dualité technologique, peut produire des effets d’échelle. Une solution « à 85 % » bien encadrée, adossée à un écosystème qui réagit vite aux contre‑mesures, gagne en valeur au fil des versions. La défense antiaérienne s’adapte mieux à l’attrition lorsqu’elle repose sur des lots de capteurs réentraînés et de munitions intelligentes à coût maîtrisé. Les gains ne relèvent pas uniquement du prix unitaire. Ils portent sur les stocks mobilisables, la réparabilité et l’obsolescence gérée, qui sont devenues des paramètres décisifs dans les conflits de haute intensité observés depuis 2022. 

Entre performance et contrôle public, où se situent les risques stratégiques ?

La transformation voulue par Hegseth réduit des risques connus, mais elle en crée d’autres qu’il faut encadrer. Accélérer les acquisitions implique d’accepter un risque d’acquisition supérieur pour diminuer le risque opérationnel, ce qui suppose une gouvernance stricte des arbitrages. La focalisation sur l’itération commerciale de « solutions à 85 % » exige des critères d’acceptation robustes, sans quoi la performance réelle au combat peut se dégrader. Les données récentes sur les retards navals montrent combien la sur‑spécification est coûteuse, mais la sous‑spécification l’est tout autant lorsque les menaces évoluent plus vite que la correction.

La dépendance industrielle constitue un second risque si la concurrence ne se traduit pas en pluralité effective. Les maîtres d’œuvre demeurent au cœur de la production lourde et conservent des savoir‑faire uniques sur l’intégration complexe. L’exigence de maintenir deux sources qualifiées sur les contenus critiques répond à ce défi, mais elle suppose des volumes suffisants pour justifier des lignes redondantes. La bascule vers des fournisseurs duals augmente la résilience d’ensemble, tout en créant des points d’appui civils plus difficiles à sécuriser. L’arbitrage entre sécurité des chaînes et ouverture à la tech doit être permanent.

Enfin, l’alignement politico‑budgétaire reste un facteur de risque, alors que les calendriers législatifs ne coïncident pas toujours avec les cycles industriels. Une réforme réussie exige des engagements de moyen terme non réversibles à chaque alternance. Les pénalités contractuelles supposent des bases d’évaluation incontestables, sans quoi les contentieux ralentissent la livraison autant que les retards eux‑mêmes. La réorganisation des responsabilités, avec des dirigeants exposés sur le coût, le calendrier et la performance, doit s’accompagner de formations et d’une continuité de poste, sous peine de reproduire les mêmes travers avec une nouvelle terminologie. 

Gouvernance, contrôle et métriques : les garde‑fous déjà inscrits dans la réforme

Plusieurs garde‑fous intégrés aux annonces répondent aux risques évoqués et doivent être mis en œuvre avec rigueur. La création de tableaux de bord par portefeuilles est un levier structurant pour objectiver le temps de livraison, la concurrence et l’apport de solutions duales. L’obligation d’au moins deux sources pour les contenus critiques s’oppose au verrouillage et facilite les substitutions de composants. Les incitations et pénalités axées sur la livraison créent une discipline de production, dès lors que les clauses sont exécutables et que le calendrier tient compte des réalités de montée en cadence.

La fin du JCIDS et la réorientation du JROC vers les problèmes opérationnels prioritaires crédibilisent l’itération. Les trois nouvelles instances proposées remplissent chacune une fonction précise. L’organe d’alignement besoins‑ressources synchronise la planification et évite les projets orphelins d’enveloppe. L’entité d’ingénierie de mission dérisque tôt, avec des expérimentations qui associent gouvernement, industriels et laboratoires. La réserve d’accélération apporte une flexibilité financière pour faire basculer rapidement les projets qui tiennent leurs promesses. Ces dispositifs permettent à la prise de risque de rester calculée.

Sur le plan législatif, la trajectoire de la loi d’autorisation 2026 est un vecteur de stabilité si elle intègre les outils présentés. Les projets de loi SPEED et FoRGED, portés respectivement par la Chambre et le Sénat, visent à donner plus de pouvoir aux dirigeants de portefeuilles, à réduire la bureaucratie et à encourager un sourcing élargi. Leur intégration doit clarifier les responsabilités et simplifier les exemptions pour les programmes de taille réduite. La logique poursuivie consiste à permettre l’adaptation rapide, sans renoncer aux contrôles indispensables qui protègent l’argent public et la sécurité nationale.

La bascule contractuelle vers les méthodes commerciales et les OTA exige une doctrine d’emploi transparente. Une préférence commerciale ne doit pas se traduire par un affaiblissement des exigences de sûreté ou de cybersécurité sur des chaînes civiles. À l’inverse, la qualité militaire ne doit pas justifier des cycles qui ignorent trois décennies d’innovations logicielles et matérielles dans le civil. C’est précisément le rôle des dirigeants de portefeuilles que de définir des seuils d’acceptation, d’organiser des itérations rapides, et de documenter les risques pris au regard des menaces et des alternatives disponibles. 

Cas d’école et enseignements croisés : ce que corrigent vraiment les mesures

Le cas de la frégate Constellation fournit un contre‑exemple utile pour comprendre la logique de la réforme. Le programme FFG/X devait capitaliser sur une base éprouvée, avec 85 % de composants issus de la FREMM italienne et une cadence de deux navires par an. Il a dérivé vers un assemblage complexe, tout en perdant le bénéfice de l’architecture initiale. Les mesures défendues par Hegseth visent à fermer cette fenêtre d’instabilité, en liant la rémunération des dirigeants et des industriels aux délais, et en décourageant les modifications tardives non essentielles. La vitesse devient une exigence, pas un alibi pour la précipitation.

À l’inverse, des exemples récents ont mis en évidence la pertinence d’acteurs technologiques non traditionnels pour délivrer vite. Des solutions analytiques ont été intégrées pour traiter des volumes de données croissants, tandis que des plateformes de drones ont contourné des cycles longs. La doctrine d’achat « 85 % puis itération » épouse cette réalité, car un effecteur aérien ou une fonction logicielle gagne en valeur par des mises à jour fréquentes. Le pari consiste à capter cette dynamique sans fragiliser les règles de sécurité, de résilience et d’interopérabilité que l’armée impose à juste titre.

Sur le plan culturel, la notion de risque calculé requiert une professionnalisation renouvelée. Les dirigeants de portefeuilles auront à arbitrer entre performances, coûts et délais dans un contexte où l’adversaire adapte ses systèmes très vite. Ils devront aussi sanctuariser la pluralité des sources sur des sous‑ensembles critiques, ce qui suppose des coopérations industrielles et des transferts intelligents entre lignes. Des pénalités crédibles pour des retards répétés peuvent rééquilibrer la relation entre le ministère et les maîtres d’œuvre. Elles doivent aller de pair avec de vraies perspectives de croissance pour les entreprises qui jouent la vitesse et la fiabilité.

L’interaction avec le Congrès est enfin un test d’endurance. Les dispositifs législatifs faciliteront la réforme si les comités conservent une cohérence dans l’allocation, malgré des cycles budgétaires annuels. En retour, le Pentagone doit fournir des métriques stables, éviter les changements de cap fréquents et protéger les équipes. Les enseignements des retards navals et aériens plaident pour des décisions plus tôt, moins nombreuses et mieux tracées. Si la réforme stabilise ce triangle entre exécutif, législatif et industriel, la vitesse promise cessera d’être un slogan et deviendra une variable opérationnelle tangible. 

Vitesse sans dépendance : pluralité, masse et cohérence interarmées comme boussole

L’objectif ultime dépasse les jalons contractuels et les organigrammes. Il s’agit de reconstruire un avantage de masse et de tempo face à des compétiteurs qui combinent cadence de production et maturité technologique. La pluralité de sources sur les contenus critiques doit être un principe de planification, pas un correctif tardif. Elle permet à la fois de forcer la concurrence par les performances et de réduire le risque de rupture sur des composants sensibles. Elle appuie aussi les trajectoires de prix en favorisant la standardisation et les substitutions rapides.

La masse repose sur des familles de systèmes modulaires, où des sous‑ensembles communs se déclinent à travers plusieurs plateformes. L’introduction de portefeuilles alignés sur des problèmes opérationnels communs facilite cette modularité. Elle favorise aussi l’interopérabilité interarmées, cruciale pour des opérations à théâtre large. Les indicateurs de performance, s’ils sont publiés et suivis dans la durée, instaurent une discipline de livraison qui a manqué à plusieurs programmes emblématiques. C’est à cette condition que des cycles d’un an cesseront d’être exceptionnels et deviendront une pratique dans certains segments.

Enfin, la vitesse exige des passerelles solides avec la technologie civile qui évolue le plus vite. Les solutions d’IA, de communications, de navigation, de cybersécurité et de fabrication additive se renouvellent par mois, non par années. La doctrine d’achat « 85 % » et les OTA ne sont pas une fin en soi. Elles doivent s’articuler avec des exigences d’essais, de sécurité et de traçabilité proportionnées aux équilibres opérationnels. Ce couplage entre itération et contrôle est le cœur d’une prise de risque calculée. Il enserre la vitesse dans une architecture de responsabilité qui protège, au final, la supériorité opérationnelle. 

Conclusion

Il apparaît de ce qui précède que la réforme d’acquisition défendue par Pete Hegseth vise à renverser des causalités qui ont trop longtemps dégradé délais, coûts et formats. Les PAE, la préférence pour des solutions commerciales « à 85 % », les incitations à la livraison et la fin du JCIDS redistribuent la responsabilité, la concurrence et le rythme. Les liens organiques avec le Congrès, l’exigence de deux sources sur les contenus critiques et des tableaux de bord par portefeuilles constituent des garde‑fous pertinents.

Reste à prouver que les promesses de vitesse ne se traduiront ni en dépendances nouvelles ni en pertes de capacités, alors que le « tempo technologique chinois » presse. La discussion s’ouvre désormais sur l’exécution : continuité des équipes, clarté des métriques et constance législative décideront si la vitesse devient un atout stratégique durable ou un épisode de réforme de plus.