Avec 548 avions commandés, ou assurés de l’être, à ce jour, dont 323 pour l’exportation, le Rafale s’avère être un formidable succès pour son concepteur, Dassault Aviation, et l’ensemble de la Team Rafale.

Ce succès est historique, car pour la première fois, depuis le Mirage III, un chasseur français de nouvelle génération, s’est mieux exporté que le modèle de génération précédente, en l’occurrence, le Mirage 2000, vendu à 297 exemplaires, sur la scène internationale.

Ce succès, qui ne semble pas devoir s’apaiser dans les années à venir, pose désormais un nouveau problème à l’industriel français. En effet, la demande mondiale, aujourd’hui, est très importante, et le Rafale est engagé dans plus d’une dizaine de compétitions et consultations mondiales, alors que, dans le même temps, l’avionneur doit encore livrer pas moins de 260 appareils à ce jour.

Ce carnet de commande, envié par de nombreux avionneurs européens, russes ou chinois, n’est pas sans poser de nouveaux défis pour Dassault Aviation, qui doit adapter son offre ainsi que sa production, à cette nouvelle réalité. Pour y répondre, celui-ci parie sur une stratégie commerciale à trois niveaux, qui transparait dans de récentes révélations, concernant l’implication française à Dhaka, pour vendre 8 à 12 nouveaux Rafales aux forces aériennes du Bangladesh.

La France pousse le Rafale pour renforcer les forces aériennes du Bangladesh

En effet, selon la presse indienne, il semblerait que la récente visite du président Français, Emmanuel Macron, à Dhaka, la capitale du Bangladesh, en marge du sommet du G-20 de New Delhi, ait été l’occasion pour la diplomatie française, et pour Dassault aviation, d’activement soutenir le Rafale, dans la compétition qui l’oppose à l’Eurofighter Typhoon, pour la modernisation des forces aériennes du pays.

Le contrat porterait sur l’acquisition de 8 appareils, accompagnés de l’ensemble des munitions, pièces détachées et systèmes, permettant de les mettre en œuvre dans un escadron de chasse, pour un montant estimé de 2,5 Md$, accompagnée d’une option pour 4 appareils supplémentaires.

Les chasseurs viendraient renforcer la flotte de chasse du pays, actuellement composée de 8 MIG-29 modernisés en 2014 par la Biélorussie, et d’une trentaine de J-7, un chasseur chinois dérivé du Mig-21, tous deux largement dépassés, en particulier pour ce théâtre spécialement actif, le Bangladesh bordant notamment le golfe du Bengale.

Bien qu’ayant un PIB par habitant encore très faible, autour de 3000 $ par an, le pays connait une croissance très soutenue, de l’ordre de 7 % par an, ce qui devrait lui permettre de plus que doubler celui-ci, aujourd’hui 460 Md$, d’ici à 2040, pour dépasser les 1.000 Md$.

Cette croissance, qui se construit en partie sur la montée du niveau de vie en Chine et en Inde, offrira donc, à l’avenir, à Dhaka, des moyens bien plus importants, pour ses armées. La France entend se positionner sur ce marché, de façon privilégiée, y compris en soutenant des contrats qui, par leur volume, ne semblaient pas intéresser Dassault Aviation jusqu’ici.

Le carnet de commande du fleuron de Dassault Aviation aujourd’hui, face aux capacités industrielles de production

Cette négociation s’inscrit dans un contexte que l’avionneur n’avait plus connu depuis la fin des années 60 et le début des années 70, avec le succès du Mirage III et du Mirage V. En effet, le carnet de commande actuel du Rafale, nécessitera plus de sept ans pour être apuré, si les cadences de production du site de Mérignac, et de l’ensemble de la chaine de sous-traitance de la Team Rafale, parviennent à atteindre l’objectif de trois appareils produits chaque mois, fixé par Eric Trappier.

Or, aujourd’hui, les délais de livraison apparaissent comme un critère majeur, au sujet des contrats de livraison d’armement, face à l’évolution rapide des tensions internationales. En outre, même si, au besoin, les cadences de production peuvent encore croitre, pour aller jusqu’à 4, voire cinq appareils par mois, l’avionneur doit disposer, pour s’engager dans cette voie, d’une visibilité suffisante, dans la durée, pour justifier des investissements nécessaires à cela.

Plus spécialement, Dassault n’a pas grand intérêt, aujourd’hui, à investir dans un second site de production de Rafale, en plus de Mérignac, alors que les besoins sont concentrés, ce qui signifie, très certainement, qu’une période de vaches maigres, avec un repli significatif des demandes d’exportation, concernant le Rafale et son successeur, interviendra sur la scène internationale, au-delà de 2040, et pour une période d’au moins 10 ans.

Pour faire face à ces besoins et exigences d’apparence contradictoire, l’avionneur français s’est engagé, semble-t-il, dans une stratégie commerciale décomposée en trois piliers, destinés à soutenir, pour les dix années à venir, les ventes du Rafale, sur la scène export.

La stratégie commerciale de Dassault Aviation se développe sur trois piliers complémentaires

Pour répondre à ses besoins, Dassault Aviation doit articuler une offre susceptible de consolider ses parts de marchés à court et moyens termes, avec une empreinte réduite sur ses chaines de production, ainsi que garantir un second souffle au Rafale, une fois les commandes actuelles apurées, d’ici à la fin de la décennie, et disposer de vases d’expansion de production, pour des commandes potentielles massives, le cas échéant.

On comprend, désormais, par l’étude des différentes offres en cours de négociation, que chacun de ces aspects, fait l’objet d’une offre spécifique, formant trois piliers, presque indépendants, pour optimiser le succès du Rafale.

Colombie, Pérou, Oman… : Dassault Aviation multiplie les discussions pour des commandes de faible à moyenne amplitude du Rafale à court terme

Alors que l’avionneur français avait refusé, en 2022, une première commande colombienne de seulement 4 appareils, exigeant une commande de 12 Rafale ou plus, pour structurer son offre et son outil productif, Dassault Aviation semble, à présent, beaucoup plus enclin à accepter des commandes de petit volume, comme les 8 Rafale du Bangladesh.

Et ce n’est pas un hasard ! En effet, en 2021, la principale préoccupation de l’avionneur, était de garantir la pérennité de sa ligne de production, pour les cinq années à venir, alors que les contrats Indiens, qatari et égyptiens de 2015/2016, arriveraient à leur terme. Il lui fallait donc un volume de commande minimum, pour dimensionner efficacement, dans la durée, son outil productif.

Aujourd’hui, la situation est presque à l’opposée de ce qu’elle était, il y a trois ans. Ainsi, la ligne de production est sécurisée, à cadence soutenue, pour plus de sept ans, et de nombreuses discussions en cours, laissant supposer que d’autres contrats supplémentaires (Pérou, Colombie…), ou complémentaires (Grèce, EAU, Égypte…), pourraient être annoncés prochainement.

Dans ce contexte, la préoccupation de Dassault, est de privilégier les contrats consolidant ses parts de marché et portant sur une grande valeur ajoutée services, tout en limitant leur empreinte industrielle.

Ainsi, un contrat de 8 appareils, comme au Bangladesh, ou de 12 Rafale, comme en Serbie, répond bien mieux à ces exigences, que des contrats de 36 ou 42 appareils, comme en Inde ou en Indonésie. En effet, la part relative des services, pour ces contrats, est beaucoup plus importante que pour de ceux concernant de nombreux aéronefs, car la transformation des armées de l’air, et la formation de leurs effectifs, sont quasiment identiques, quel que soit le volume d’appareils commandés.

En outre, la part relative des pièces et munitions, est également plus élevée, rapportée au nombre total d’appareils. Or, tout ceci ne vient pas saturer la ligne de production de l’avionneur. Par ailleurs, ces contrats de faible volume ouvrent plus aisément la voie à des options, qui elles, interviendront potentiellement à une échéance plus éloignée, tout en ayant un taux de conversion élevé.

Les contrats de moindre volume offrent également, selon la concurrence, une plus grande flexibilité en matière de calendrier, surtout lorsqu’il est nécessaire de transformer une force aérienne, vers un appareil de nouvelle génération. Dès lors, l’avionneur peut faire valoir des arguments périphériques, comme la formation des formateurs en France, permettant d’alléger les tensions sur la chaine de production, elle-même.

Enfin, ces contrats constituent un ensemble qui, une fois recomposés et cumulés à une offre plus importante, peut permettre de justifier une nouvelle augmentation des cadences de production, sans risques excessifs pour l’industriel, sur la durée.

Inde, Arabie saoudite : les deux contrats potentiels majeurs du Rafale toujours en discussion

À ce premier pilier, auquel appartient notamment le Pérou, la Colombie, Oman, le Bangladesh, ou encore l’Irak, s’ajoute un second pilier, lui aussi à court ou moyen termes, mais aux enjeux radicalement différents.

Il s’agit des contrats portant spécifiquement sur la construction locale de chasseurs Rafale, par le pays client. Ce pilier s’articule, aujourd’hui, principalement autour du contrat MRCA 2, en Inde, qui porte sur l’assemblage local de 114 chasseurs modernes « moyens », pour remplacer les Jaguar de l’Indian Air Force.

Une seconde négociation, actuellement menée par Dassault Aviation, concernerait l’Arabie saoudite. Si la demande initiale de Ryad concerne 54 appareils, un nombre probablement insuffisant pour justifier d’une fabrication locale, certaines sources ont fait échos de volumes plus importants, pouvant, dès lors, justifier une telle procédure, alors que les autorités du pays, sont engagées dans un effort significatif visant à developper l’industrie aéronautique, civile comme militaire, et l’industrie de défense du pays.

Pour Dassault Aviation, ces négociations s’avèrent stratégiques à plus d’un titre. D’une part, elles permettraient d’augmenter considérablement le parc de Rafale, un élément crucial pour les revenus récurrents de l’avionneur et de toute la Team Rafale, pour les 40 années à venir. Surtout, cela se ferait sans transformation industrielle majeure en France, un pays dont les contraintes légales sont beaucoup plus élevées.

Dès lors, la prise de risque, pour déployer une capacité industrielle d’assemblage déportée, à volume suffisant, est bien moins élevée pour Dassault Aviation en Inde, ou en Arabie Saoudite, qu’en France, ce d’autant que le client en assumerait l’essentiel des couts.

En outre, une fois la capacité déployée, elle pourrait être exploitée comme vase d’expansion du site principal d’assemblage de Mérignac, en France, tout en s’appuyant sur les relations diplomatiques et militaires régionales, de ces pays, pour convaincre de nouveaux clients.

C’est d’ailleurs précisément ce que tente de faire le russe Sukhoï avec les Su-30MKI, aujourd’hui, afin de contourner la législation CAATSA américaine, alors que New Delhi a obtenu l’autorisation d’exporter les appareils produits sous licence par HAL, sur la scène internationale, dans un contexte, il est vrai, très particulier.

EAU, Grèce, Égypte, Qatar, Indonésie… : le potentiel du club Rafale reste à exploiter au-delà de 2030

Le dernier pilier de cette stratégie, est apparu il y a quelques jours, lorsque le site Latribune.fr, a révélé des négociations entre Paris et Abu Dhabi, concernant la participation des Émirats arabes unis, au programme Rafale F5, et au développement de son drone de combat.

Il s’agit, ici, pour Dassault Aviation, de mettre à profit ce que Sébastien Lecornu, le ministre des Armées, avait désigné sous le nom de « Club Rafale », lors des discussions concernant la LPM 2024-2030.

Concrètement, l’objectif recherché est d’intégrer les clients existants du Rafale, et leur industrie aéronautique de défense, dans le développement des évolutions de l’appareil, et de son système de systèmes.

Cette stratégie présente de nombreux atouts complémentaires aux deux précédents piliers. D’abord, elle permet d’alléger le poids de l’investissement, et de la production industrielle stricte, sur la Team Rafale, tout en assurant une évolution rapide et ambitieuse, à la famille Rafale, au point de l’amener aux frontières de la 6ᵉ génération des avions de combat, avec le standard F5 et ultérieur, et son/ses drones de combat.

Par ailleurs, le standard F5 n’étant pas rétrocompatible, il sera nécessaire, aux membres du Club Rafale qui y participent, de commander de nouveaux appareils, appareils qui ne seront fabriqués qu’à partir de 2030, c’est-à-dire une fois la bulle de commandes actuelles, apurée.

Enfin, cette participation peut s’appuyer sur plusieurs pays ayant une industrie aéronautique militaire existante, en demande d’activité (comme la Grèce et l’Inde), et sur ceux ayant une industrie aéronautique militaire naissance, mais prioritaire pour les autorités (cas des EAU, du Qatar ou de l’Indonésie).

De cette façon, le Club Rafale, déjà fort de 8 pays (Croatie, Égypte, Émirats arabes unis, Grèce, Qatar, Inde, Indonésie, Serbie), pourrait devenir, au-delà d’un outil de fidélisation, un argument de vente, pour les pays n’ayant pas encore fait le choix de l’appareil français, au travers des piliers 1 ou 2, comme c’est le cas du Pérou et de l’Arabie Saoudite, tous deux souhaitant developper leur industrie aéronautique de défense,

Le parc installé de Rafale, l’objectif stratégique de Dassault pour franchir les écueils de marché à venir

Ainsi structurée, l’offre Rafale semble parée pour absorber, dans les années à venir, de nouvelles commandes, sans déstabiliser les équilibres industriels en France, et sans prise de risques excessive pour les industriels.

Par ailleurs, ces trois piliers tendent à se renforcer les uns les autres, le premier générant de nouvelles références, le second imposant le Rafale dans la hiérarchie mondiale, et le troisième, constituant autant une stratégie de fidélisation qu’un argument de vente.

Cette stratégie globale vise, bien évidemment, à accroitre les parts de marché de l’avionneur et de la Team Rafale, et donc à garantir leur rentabilité à court terme, au travers de nouveaux contrats. Elle va, cependant, bien au-delà des ventes elles-mêmes.

En effet, chaque Rafale vendu à l’export rapporte, en moyenne, 4 m€ par an à l’industrie aéronautique de défense française, générant un revenu récurrent qui, aujourd’hui, dépasse déjà les 1,3 Md€, uniquement pour les pièces détachées et les contrats d’assistance. À ceci s’ajoutent, tous les 8 à 10 ans, une phase de modernisation, qui se chiffre de 10 à 20 m€ par aéronef, parfois davantage.

Ainsi, une flotte export de 450 appareils, génèrerait presque 3 Md€ de revenus récurrents par an à BITD aéronautique française, sur les 30 à 40 années à venir, auxquels s’ajouteront les 1,5 Md€ déboursés par la France, pour ses 225 appareils. Les 4,5 Md€ ainsi générés, constitueraient alors un confortable revenu récurrent pour cette industrie, même si le marché devait connaitre un creux sensible dans le renouvellement des avions de combat.

À ce paramètre, déjà décisif, s’ajoute celui de la fidélité des forces aériennes, vis-à-vis des avionneurs partenaires. Ainsi, sur les huit forces aériennes qui s’étaient tournées précédemment vers le Mirage 2000, cinq ont déjà fait le choix du Rafale (Grèce, Égypte, Inde, Qatar et EAU), et un sixième, le Pérou, semble décidé à franchir, lui aussi, le pas.

De fait, multiplier les références, même avec des flottes réduites, représente aussi un enjeu de taille pour l’avenir de la filière aéronautique militaire française, comme le nombre de cellules vendues, qui, lui, garantit sa pérennité budgétaire.

Conclusion

Contrairement à d’autres grands groupes de défense européens, comme Rheinmetall ou Leonardo, Dassault Aviation, et plus généralement, l’industrie de défense française, sont traditionnellement discrets, qu’il s’agisse de leurs discussions en cours, et encore davantage, de leurs stratégies.

Pour comprendre celle-ci, il est donc nécessaire de décrypter les offres, pour tenter d’en faire émerger un modèle. C’est ce que nous avons tenté de faire, ici, au sujet du Rafale. Comme on le voit, celle-ci apparaît, aujourd’hui, remarquablement structurée, pour répondre à des enjeux pourtant complexes, et pour s’intégrer dans des contraintes qui le sont tout autant.

Ainsi, en décomposant sa stratégie commerciale et industrielle en trois piliers complémentaires, l’industriel contourne nombre des obstacles qui pouvaient entraver sa progression, sur un marché atypique par son ampleur, et sa concentration.

On comprend, par ailleurs, que Dassault Aviation est encore loin, très loin d’en avoir fini avec le Rafale, l’appareil pouvant encore, au travers du Rafale F5, d’une part, et du club Rafale, de l’autre, rester sur la plus haute marche du podium européen, et se positionner comme la véritable alternative au F-35, à l’échelle mondiale, pendant de nombreuses années.

Reste à voir, maintenant, comment cette stratégie évoluera au fil du temps, et la manière dont elle s’articulera avec le programme SCAF, dont l’avenir demeure incertain, tout au moins, pour sa partie européenne.